RSS Feed
Twitter
การสร้างการเรียนรู้และการสะท้อนกลับในแผนงานพัฒนา
แผนงานพัฒนา (Development program) นั้น มีเป้าหมายที่การอยู่ดีกินดีของผู้คนที่เป็นผู้รับผลจากการพัฒนาในการประเมินผลของแผนงานพัฒนาจึงมักดูที่ผลกระทบ (Impact) หรือการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่เกิดจากแผนงาน โดยเน้นที่ผลสัมฤทธิ์ของกิจกรรมต่าง ๆ ของแผนงาน ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นเงื่อนไขจากแหล่งทุนที่ต้องการให้แผนงานพิสูจน์ให้เห็น สิ่งหนึ่งที่ขาดหายไปในการประเมินผลในลักษณะนี้ คือ การประเมินการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และความสัมพันธ์ระหว่างผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในแผนงาน ทั้งนี้ ผลลัพธ์ต่าง ๆ ที่ได้จากแผนงานที่ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องของแผนงานจะดำรงอยู่ได้ยาวนานกว่า ทั้งยังสามารถตอบสนองต่อปัญหารูปแบบอื่น ๆ ที่เข้ามากระทบในอนาคตได้ ซึ่งเป็นการแสดงถึงความยั่งยืนของการพัฒนา
แผนที่ผลลัพธ์คืออะไร
แผนที่ผลลัพธ์ (Outcome Mapping) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการติดตามและการประเมินผลการทำงาน ที่มาเสริมวิธีการประเมินผลรูปแบบเดิม โดยที่ “แผนที่ผลลัพธ์” ให้ความสนใจในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้ที่เกี่ยวข้องในแผนพัฒนานั่นคือ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมความสัมพันธ์ กิจกรรม หรือการกระทำของคน กลุ่มคน หรือ องค์กร ซึ่งแผนงานทำงานด้วย การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ อาจเป็นผลสืบเนื่องโดยตรงจากกิจกรรมของแผนงานหรือไม่ก็ได้ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมนี้ มีเป้าหมายอยู่ที่การมีส่วนทำให้ความเป็นอยู่ของคนและสิ่งแวดล้อมดีขึ้น โดยอาศัยเครื่องมือ เทคนิค และทรัพยากรใหม่ ๆ ที่ได้จากกระบวนการในการพัฒนา
การติดตามผลการดำเนินงานของแผนงานพัฒนาโดยใช้แผนที่ผลลัพธ์นี้ จะไม่อ้างว่า ความสำเร็จจากการพัฒนาเป็นผลงานของแผนงานพัฒนานั้น ๆ เพียงแผนงานเดียว แต่เห็นว่าแผนงานนั้น ๆ เป็นเพียงการมีส่วนในความสำเร็จของการพัฒนาเท่านั้น (และโดยข้อเท็จจริง ก็เป็นเรื่องยากที่งานพัฒนาจะสำเร็จได้จากการกระทำของแผนงานใดแผนงานหนึ่งเพียงแผนงานเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นแผนงานที่ดำเนินการโดยคนนอกพื้นที่) และการพัฒนานั้น ถึงที่สุดแล้วก็ต้องการให้ส่งผลในระยะยาวทั้งสิ้น ในขณะที่การมุ่งประเมินที่ผลการพัฒนาในระยะยาว มักไม่ได้ให้ข้อมูลสะท้อนกลับ (Feedback) แก่แผนงานในการที่จะปรับปรุงการปฏิบัติงานของแผนงาน แผนที่ผลลัพธ์ จึงเน้นที่ ผลลัพธ์ (Outcome) มากกว่าที่ผลกระทบระยะยาว (Impact)
แผนที่ผลลัพธ์ถูกพัฒนาขึ้นมาบนหลักคิดที่ว่า ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในแผนงานพัฒนาเป็นผู้ควบคุม การเปลี่ยนแปลงที่พึงเกิดจากการพัฒนา ส่วนคนนอกเป็นเพียงคนที่อำนวยให้เกิดกระบวนการในการเปลี่ยนแปลง โดยการช่วยให้เข้าถึงความรู้ โอกาส และทรัพยากรใหม่ ๆ ในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น การให้ความสำคัญที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้เกี่ยวข้องในแผนงานพัฒนาไม่ได้หมายความว่าแผนงานเป็นผู้ตัดสินว่าคนเหล่านั้นจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร และเปลี่ยนแปลงไปทำไม แต่ต้องเป็นความต้องการของคนเหล่านั้นเอง ที่จะเปลี่ยนแปลงเพื่อทำให้เกิดการพัฒนาในพื้นที่ของเขาเอง นั่นคือ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จนั้น ต้องทำและรับผิดชอบโดยคนในพื้นที่เองเท่านั้น
การพัฒนา เป็นเรื่องของความสัมพันธ์ระหว่างคนกับคน และระหว่างคนกับสิ่งแวดล้อมจุดเน้นของแผนที่ผลลัพธ์ คือ คน การติดตามและประเมินผลการทำงานของแผนงานโดยใช้ แผนที่ผลลัพธ์ นี้ เป็นความพยายามที่จะปรับเปลี่ยนการประเมินผล จากที่ให้ความสำคัญแต่ ผลการพัฒนาที่เป็นรูปธรรม เช่น การเปลี่ยนแปลงด้านนโยบาย การลดความยากจน การลดความขัดแย้งเป็นต้น ไปสู่ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ความสัมพันธ์ และการกระทำ หรือกิจกรรมของคนกลุ่มคน หรือองค์กร ซึ่งแผนงานพัฒนานั้นทำงานด้วยโดยตรง
แผนที่ผลลัพธ์ ให้ความสำคัญกับผลที่ได้จากการพัฒนาที่เป็นรูปธรรมเช่นกัน แต่เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมนั้น มีความสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการพัฒนา การพัฒนาในหลาย ๆ แผนงานจะประสบความสำเร็จมากขึ้น ถ้าให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะแผนงานที่เน้นการพัฒนาศักยภาพของคน เช่น แผนงานจัดการน้ำสะอาดให้ชุมชน โดยการติดตั้งเครื่องกรองน้ำ ที่ผ่านมาการประเมินผลแผนงานแบบนี้ คือ การนับจำนวนเครื่องกรองน้ำที่ติดตั้งในชุมชน และการตรวจวัดสารปนเปื้อนในน้ำก่อนและหลังการติดตั้งเครื่องกรองน้ำ
ส่วนการประเมินผลโดยเน้นที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนนั้น ต้องการเห็นว่าผู้รับผิดชอบเรื่องการกรองน้ำในชุมชนจะไม่ทำเพียงให้ชุมชนมีน้ำสะอาดใช้เท่านั้น หากแต่ต้องใช้เครื่องมือความชำนาญ และความรู้ที่เหมาะสมในการตรวจติดตามระดับของสารปนเปื้อนในน้ำ การเปลี่ยนเครื่องกรอง หรือการปรึกษาผู้เชี่ยวชาญเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น ทั้งนี้ อยู่บนฐานคิดที่ว่า น้ำจะไม่สามารถสะอาดอยู่ได้ตลอดไป หากปราศจากคนที่ทำการรักษาคุณภาพความสะอาดนั้นไว้
แผนที่ผลลัพธ์ให้วิธีการและเครื่องมือแก่แผนงานพัฒนาในการวางแผน และการเข้าถึงศักยภาพของคน กลุ่มคน องค์กร ซึ่งแผนงานต้องการพัฒนา แผนที่ผลลัพธ์ไม่ต้องการที่จะมาแทนที่การประเมินผลแบบเดิม ซึ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข หรือสภาวการณ์ความเป็นอยู่ที่ดีแต่แผนที่ผลลัพธ์จะเติมเต็มการประเมินผลแบบดั้งเดิมเหล่านั้น โดยการมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนพฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง กระบวนการระบุการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และการออกแบบกรอบการติดตามการทำงานรวมถึงแผนการประเมินผลโดยใช้ แผนที่ผลลัพธ์ จะเน้นการมีส่วนร่วมของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับแผนงานในทุกขั้นตอน ซึ่งรวมถึง ภาคีหุ้นส่วน (Boundary partners) และด้วยกระบวนการมีส่วนร่วมตั้งแต่การออกแบบไปจนถึงการเก็บข้อมูล จะส่งเสริมความรู้สึกของการเป็นเจ้าของแผนงานและส่งเสริมให้มีการนำผลที่ได้ไปใช้ประโยชน์ ปรับปรุงการทำงาน นอกจากนี้ในกระบวนการยังช่วยกระตุ้นจิตสำนึก สร้างพันธะผูกพันต่อแผนงาน และการส่งเสริมความเข้มแข็งให้แก่คนทำงานในแผนงานด้วย
การพิจารณาแผนงานพัฒนา โดยการแยก กระบวนการ ออกจาก ผลที่ได้จากแผนงานนั้นเป็นสิ่งผิดพลาด เพราะหมายถึงว่า องค์กรเห็นว่า ผลที่ได้นั้นเป็นผลงานของแผนงานโดยตรง ซึ่งเป็นความเข้าใจที่ไม่ถูกต้องนัก เนื่องจากผลเหล่านั้นไม่ได้เกิดโดยตรงจากแผนงานใดเพียงแผนงานเดียว แต่ถ้าเราให้ความสำคัญที่จะติดตามและประเมินผล การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับภาคีหุ้นส่วน ก็จะทำให้ได้เสียงสะท้อนที่มีประโยชน์เกี่ยวกับการปฏิบัติงานของแผนงาน และผลที่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของแผนงาน
พื้นฐานการคิดในเรื่องนี้ก็คือ ทรัพยากรที่ใช้ในการติดตามและประเมินผลนั้นมีจำกัด จึงควรใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยใช้ในการศึกษาเพื่อทำความเข้าใจอิทธิพลจากการดำเนินงานของแผนงาน ซึ่งจะช่วยในการปรับปรุงการปฏิบัติงานของแผนงาน นอกจากนี้ การมีระบบที่สามารถเก็บข้อมูลที่เชื่อถือได้ในเรื่องของการปฏิบัติงานของแผนงานและผลลัพธ์ จะช่วยให้แผนงานได้รับความน่าเชื่อถือจากแหล่งทุน
การประเมินผลแบบเดิมนั้นใช้การเก็บข้อมูลจากกิจกรรมจำนวนหนึ่ง ส่วน แผนที่ผลลัพธ์ให้วิธีการในการกำหนดภาพรวมของเป้าประสงค์และยุทธศาสตร์ของแผนงาน เพื่อติดตามว่าแผนงานมีส่วนทำให้เกิดผลต่าง ๆ ได้อย่างไร แผนที่ผลลัพธ์ ให้ระบบที่ต่อเนื่องในการคิดแบบภาพรวมและคิดในเชิงยุทธศาสตร์ เพื่อดำเนินงานไปสู่จุดมุ่งหมายของแผนงาน และยังเป็นเครื่องมือในการบันทึกการดำเนินงานของแผนงานด้วย โดยการติดตามการทำงานใน 3 ส่วนคือ (1) การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของภาคีหุ้นส่วนของแผนงาน (2) ยุทธศาสตร์ของแผนงาน และ (3) แนวทางการทำงานในฐานะองค์กรหน่วยหนึ่ง
ผลกระทบของการนำไปใช้
องค์กรทุนมักกดดันให้กับแผนงานต้องแสดง ผลกระทบ (impact) จากแผนงานที่สามารถเห็นได้ ตรวจวัดได้ และตรวจสอบได้ จึงมีการนำเครื่องมือที่ใช้ในการวางแผน และการรายงานความก้าวหน้าของแผนงานมาใช้ เช่น “logical framework analysis” (LFA) หรือ “result based management” (RBM) ผลที่ตามมาคือ การหา ผลกระทบ กลายมาเป็นส่วนสำคัญของงานพัฒนา ยิ่งไปกว่านั้นเมื่อแผนงานมุ่งแต่เพียงการพยายามสร้างความน่าเชื่อถือในเรื่องของ ผลกระทบ แผนงานจะจำกัดศักยภาพของตัวเองที่จะพยายามทำความเข้าใจว่า ผลกระทบนั้นเกิดได้อย่างไร และทำไมถึงเกิดขึ้นได้ ซึ่งการเสียโอกาสในการสร้างสรรค์ความรู้ที่ได้จากการทำงาน
แนวคิดแบบความสัมพันธ์เชิงเส้นตรง และความเป็นเหตุและผลนี้ (cause and effect) ขัดแย้งกับความเข้าใจที่ว่าการพัฒนาเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน (complexity) เกิดขึ้นในระบบเปิด (open system) ความกดดันที่ต้องแสดงให้เห็นถึงสิ่งที่สามารถวัดได้ และเชื่อถือได้ของผลกระทบจากแผนงาน ทำให้เกิดการประเมินผลแผนงานแบบ “cause and effect” ที่เริ่มจากการจำแนก ปัญหา และ หาสาเหตุ แล้วทำการแก้ไข ไปตามนั้น แต่ในเมื่อการพัฒนาเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ซึ่งเกิดขึ้นในสภาวะแวดล้อมที่ไม่สามารถแยกออกมาจากบริบททั้งหมดได้ เช่น องค์กรทุนอื่น ๆ ภาคีหุ้นส่วน รัฐ ชุมชน องค์กร และกลุ่มต่าง ๆ ในชุมชน ซึ่งต่างก็มีปฏิสัมพันธ์กันไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ทั่งยังไม่สามารถแยกตัวออกมาจากปัจจัยเงื่อนไขทั้งทางสังคม การเมือง วัฒนธรรม เศรษฐกิจ ประวัติศาสตร์ และสิ่งแวดล้อมของพื้นที่นั้นได้
แนวโน้มใหม่ในเรื่องการพัฒนา ก็คือการมีข้อตกลงร่วมกัน และการเป็นหุ้นส่วนกัน (agreement and partnerships) ซึ่งมีพื้นฐานมากจากการเห็นคุณค่าร่วมกันของการพัฒนา แทนที่จะเป็นการพัฒนาแบบแข็งตัวเหมือนภาครัฐ บนพื้นฐานของแผนงาน งบประมาณ และบัญชี ในแนวทางใหม่นี้ เน้นที่การเลือกผู้เข้าร่วมแผนงาน การพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วม ชนิดของแผนงานที่ถูกสร้างขึ้น การออกแบบและการดำเนินงานของแผนงาน ชนิดของการจัดการ และการเขียนรายงาน
การที่องค์กรทุนต้องการแสดงให้เห็นว่า ผลกระทบ จากการพัฒนาเป็นผลงานของตนนั้นได้ละเลยปัจจัยสำคัญในการพัฒนาที่ยั่งยืน นั่นคือ ความจำเป็นที่จะต้องให้องค์กรภายในและชุมชนได้เป็นเจ้าของแผนงาน ซึ่งต้องอาศัยการ ส่งผ่าน อำนาจในการวางแผน การตัดสินใจและงานอื่น ๆ จากคนนอกที่มาทำแผนงานไปสู่คนในและชุมชน นอกจากนี้การพยายามที่จะแสดงให้เห็นว่า ความสำเร็จนั้น เป็นผลงานของตนเอง ยิ่งทำให้เกิดความรู้สึกที่แตกต่างกันในฐานะของการเข้าร่วมระหว่างแหล่งทุนกับคนอื่น และยังละเลยปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จของแผนงานที่มาจากส่วนอื่น ๆ ด้วย
จากแผนภาพข้างบน ซึ่งแสดงถึงขั้นตอนต่าง ๆ ของกระบวนการพัฒนา ตั้งแต่การให้ปัจจัยนำเข้า (inputs) เพื่อให้เกิดกิจกรรม และได้ผลผลิต (outputs) จากการทำกิจกรรม ซึ่งจะทำให้เกิดผลลัพธ์ (outcomes) และเกิดผลกระทบ (impacts) อันเป็นผลที่จะเกิดขึ้นในระยะยาวของแผนงาน
ในขั้นของการให้ปัจจัยนำเข้านั้น คนนอก (ทั้งที่เป็นแผนงาน หรือแหล่งทุน) มีอำนาจเต็มในการตัดสินใจ เช่น วงเงินงบประมาณ การเลือกผู้ทีจะได้รับทุน สถานที่ดำเนินการ และระยะเวลาของแผนงาน ในขั้นนี้ภาคีหุ้นส่วนของแผนงานและกลุ่มเป้าหมายของแผนงาน ดูจะมีส่วนร่วมในการตัดสินใจน้อยที่สุด หลังจากนั้นเมื่อแผนงานเริ่มดำเนินงานไป ภาคีหุ้นส่วนของแผนงานและกลุ่มเป้าหมาย จะต้องได้รับอำนาจการตัดสินใจเพิ่มขึ้นมาเรื่อย ๆ ความสำดุลในการมีอิทธิพลเหนือแผนงานจะเปลี่ยนไป ถ้าแผนงานดำเนินไปตามที่ตั้งใจ กลุ่มเป้าหมายหรือผู้ได้รับประโยชน์ จะต้องมีบทบาทเด่นขึ้นมาเรื่อย ๆ โดยเฉพาะการกำหนดผลลัพธ์ที่ได้จากแผนงาน อันจะนำไปสู่ผลกระทบในระยะยาว แผนภาพข้างต้นนี้ เชื่อว่าผลสำเร็จของแผนงานจะเกิดได้มากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับการเพิ่มความเป็นเจ้าของแผนงานจาก แผนงานไปสู่ ผู้รับประโยชน์
การให้ความสำคัญแต่เพียง ผลกระทบ ของแผนงานขัดแย้งกับการส่งเสริมให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และเงื่อนไขที่มีผลต่อคุณภาพที่ดีของสังคมและสิ่งแวดล้อม การพยายามหาผลกระทบ ทำให้องค์กรทุนต้องมองหาผลของแต่ละแผนงานทันทีที่แผนงานสิ้นสุดลง เพื่อนำไปปรับเปลี่ยนการให้ทุนในคราวต่อไป แต่ผลกระทบจากแผนงานเหล่านี้ ในหลายกรณีไม่ได้เกิดขึ้นทันทีที่แผนงานสิ้นสุดลง แต่เมื่ออยู่ในเงื่อนไขที่จะต้องแสดงถึงผลของการพัฒนาในรูปแบบนี้ จึงเป็นการจำกัดวิสัยทัศน์และความคิดริเริ่มในการทำแผนงาน เพราะสนใจแต่เพียงเป้าหมายที่จะได้รับในระยะสั้นเท่านั้น ในบางกรณีอาจเป็นไปได้ที่จะดู ผลกระทบของการพัฒนาทันทีที่จบแผนงาน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ทุกอย่างจบลงเมื่อได้รับ ผลกระทบนั้นแล้ว ความเป็นจริงก็คือ ไม่ว่าผลกระทบที่ปรารถนานั้นเกิดขึ้นหรือไม่ การเปลี่ยนแปลง จะยังดำเนินต่อไปเรื่อย ๆ ตามเงื่อนไขทั้งทางสังคม และสภาพแวดล้อม ในงานพัฒนานั้นไม่ได้เกิดขึ้นใน 1 หรือ 3 หรือ 5 ปี โดยมีจุดเริ่มต้น ช่วงกลาง และจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน แผนงานแต่ละแผนงานอาจทำให้เกิดผลที่ต่างกัน แล้วสะสมจนกลายเป็นผลรวมที่แสดงถึงการเปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่ใช่เป็นผลงานของแผนงานใดแผนงานหนึ่ง และยังต้องตระหนักว่าแม้จะได้รับผลที่พึงประสงค์จากการดำเนินงานของแผนงานแล้ว แต่เมื่อเวลาผ่านไปผลที่ได้อาจถูกกัดกร่อนหรือหมดไป เนื่องจากอิทธิพลอื่น ๆ ก็เป็นไปได้ จากข้อเท็จจริงนี้ ทำให้องค์กรการพัฒนาต่าง พยายามที่จะสร้างความเข้มแข็งให้กับชุมชนเพื่อรักษาความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
แผนที่ผลลัพธ์สนใจในการวางแผน การติดตามการทำงาน และการประเมินผล การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม การกระทำและความสัมพันธ์ของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในแผนงาน และสนใจในการเรียนรู้ ที่เกิดขึ้นจากการทำงาน ที่จะนำมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิผลให้กับแผนงาน ส่วนประโยชน์เพื่อใช้ในการเขียนรายงานนั้น ทำเพื่อแสดงการตรวจสอบแก่องค์กรทุน ว่าแผนงานกำลังก้าวหน้าไปในทิศทางที่มุ่งสู่ผลกระทบของแผนงาน และการมีประสิทธิผลของแผนงาน แต่ไม่ใช่เป็นการตรวจสอบเพื่อแสดงผลกระทบโดยตรง
จะใช้แผนที่ผลลัพธ์อย่างไร
แผนที่ผลลัพธ์ เป็นวิธีการที่มีการบูรณาการทั้งการวางแผน การติดตาม และการประเมินผลเข้าด้วยกัน และเป็นวิธีการที่ใช้ได้ดีที่สุดในช่วงเริ่มต้นของแผนงาน หรือภายหลังจากที่มีการตัดสินใจแล้วว่า จุดเน้นหนักของแผนงานอยู่ที่ใด การเริ่มทำแผนที่ผลลัพธ์ตั้งแต่เริ่มแผนงาน จะได้แผนที่ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลอย่างมาก เนื่องจากจะทำให้เห็นภาพรวมของแผนงาน เข้าใจในเป้าหมายของแผนงานว่าคืออะไร แผนการทำงานกับภาคีหุ้นส่วนเป็นอย่างไร จะมีวิธีติดตามการเปลี่ยนแปลงในภาคีหุ้นส่วนที่ร่วมแผนงาน และจะกระตุ่นให้แผนงาน เฝ้าสำรวจตัวเองอย่างสม่ำเสมอเพื่อปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้นอย่างไร กระบวนการจัดทำแผนที่ผลลัพธ์นั้น จะดำเนินไปตามขั้นตอนของแผนที่ผลลัพธ์เอง หรือใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่น ๆ ก็ได้เช่น SWOT analysis, Situation analysis หรือ Logical framework analysis และมีบางครั้งที่แผนที่ผลลัพธ์ถูกใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลเมื่อสิ้นสุดแผนงานได้ด้วย
การทำแผนการทำงาน และการติดตามประเมินผล ในกระบวนการแผนที่ผลลัพธ์ไม่ใช่กิจกรรมที่แยกจากกันโดยสิ้นเชิง แต่เป็นกิจกรรมที่ต่อเนื่องกัน โดยขั้นตอนหนึ่งจะให้ข้อมูลแก่อีกขั้นตอนหนึ่ง เพราะเป็นไปไม่ได้ที่จะทำแผนงานที่แข็งตัวสำหรับทุกอย่างตั้งแต่เบื้องต้น ฉะนั้นแผนงานที่ประสบความสำเร็จ จะต้องใช้ข้อมูลจากการติดตามและการประเมินผลเป็นเครื่องสะท้อนในการปรับเปลี่ยนและเลือกในการตอบสนองที่เหมาะสมต่อไป
แผนที่ผลลัพธ์สามารถบอกเล่าเรื่องราวการทำงานของแผนงาน โดยการกำหนดกรอบในการพัฒนา และแสดงให้เห็นความเป็นเหตุเป็นผลของมัน มีการบันทึกเพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วนของแผนงาน ทั้งกรณีที่เป็นความสำเร็จและที่ต้องปรับปรุง การจัดลำดับความสำคัญเพื่อการประเมินผลและแผนการประเมินผล กรอบในการออกแบบแผนที่ผลลัพธ์สามารถช่วยตั้งชุดคำถามที่สำคัญ ต่อแผนงานดังนี้
การออกแบบและการแสดงให้เห็นความเป็นเหตุเป็นผลของแผนงาน
1. เป้าหมายของการพัฒนาคืออะไร
2. แผนงานนี้จะมีส่วนในการไปถึงเป้าหมายนั้นได้อย่างไร
3. ใครคือภาคีหุ้นส่วนในการทำงาน
4. เราจะชักนำให้ภาคีหุ้นส่วนเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดระบุเป้าหมายของการพัฒนาในระดับกว้างได้อย่างไร
การบันทึกข้อมูลการติดตามและประเมินผลภายในและภายนอก
1. ภาคีหุ้นส่วนของแผนงานมีการเปลี่ยนแปลงก้าวหน้าไปสู่ผลลัพธ์ แค่ไหน
2. เราจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อสนับสนุนให้เกิดผลสัมฤทธิ์ของแผนงาน
3. เราดำเนินงานได้ดีแค่ไหน
ระบุกรณีการดำเนินงานที่ดีและกรณีที่ต้องปรับปรุง
1. เราทำอะไรได้ดีบ้าง ทำไมถึงทำได้ดี และได้ใช้ยุทธศาสตร์ที่จำเป็นทุกประการแล้วหรือยัง
2. เราพยายามที่จะใช้ยุทธศาสตร์มากเกินความจำเป็นหรือไม่
3. เราจะมีส่วนในการสนับสนุนการทำงานของแผนงานได้อย่างเต็มที่หรือเต็มกำลังความสามารถได้อย่างไร
การประเมินผลที่คาดหวังว่าจะเกิดและที่ไม่ได้คาดว่าจะเกิด
1. มีใครเปลี่ยนแปลงบ้าง และเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร
2. ถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลงตามที่คาดหวังจะต้องปรับเปลี่ยนอะไรบ้างหรือไม่
การเก็บข้อมูลการมีส่วนร่วมของแผนงานที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในภาคีหุ้นส่วน
1. ได้ใช้กิจกรรมหรือยุทธศาสตร์อะไรบ้างที่ทำให้ภาคีหุ้นส่วนเกิดการเปลี่ยนแปลง
2. กิจกรรมเหล่านั้นมีอิทธิพลต่อภาคีหุ้นส่วนอย่างไรบ้าง ในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งในระดับบุคคล กลุ่มและองค์กร หรือสถาบัน
จัดลำดับการประเมินผลและสร้างแผนการประเมินผล
1. ยุทธศาสตร์ใด หรือความสัมพันธ์ใด หรือประเด็นใด ที่ต้องการการศึกษาแบบเจาะลึก
2. เราจะเก็บข้อมูลได้อย่างไร และได้จากที่ไหน
แผนที่ผลลัพธ์แตกต่างจากการประเมินผลแบบอื่นอย่างไร
นอกจากแผนที่ผลลัพธ์จะให้วิธีการในการจำลองว่าแผนงานต้องทำอะไรแล้ว แผนที่ผลลัพธ์ยังเห็นว่าความแตกต่างของภาคีหุ้นส่วนที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับแผนงาน ต่างทำงานด้วยระบบความรับผิดชอบและความเป็นเหตุเป็นผล (logic) ที่แตกต่างกัน แผนที่ผลลัพธ์ไมได้มีพื้นฐานมาจากกรอบวิธีคิดของ เหตุ-ผล (cause-effect) แต่สนใจเหตุการณที่หลากหลาย ซับซ้อนและมีความสัมพันธ์กัน จนนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
โดยไม่ได้มองว่า ผลลัพธ์ ต้องเกิดจากการกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือชุดของเหตุการณ์ชุดใดชุดหนึ่งเพียงอย่างเดียว แต่จะมองไปที่ความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงเหตุผลระหว่างการเข้าแทรกแซง (interventions) ของแผนงาน กับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เกิดขึ้น โดยติดตามและประเมินผลการดำเนินงานใน 3 ส่วนได้แก่
1. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของภาคีหุ้นส่วนที่ร่วมในแผนงาน
2. ยุทธศาสตร์ของแผนงาน
3. การดำเนินงานขององค์กร เพื่อทำความเข้าใจว่าแผนงานทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร
แผนที่ผลลัพธ์ได้ขยายความสนใจเฉพาะเรื่อง ผลกระทบ ของแผนงานไปยัง กระบวนการในการเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วน แม้ว่าในการประเมินผลแบบอื่น ๆ จะได้รวมเอาการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไว้ในกรอบการประเมินผลด้วยแล้วก็ตาม แต่แผนที่ผลลัพธ์สนใจอย่างจริงจังในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน กลุ่มคน และองค์กร ที่แผนงานทำงานด้วย ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่าการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ เช่นทางสังคม สิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ จะไม่ได้รับการตรวจวัด หรือสนใจแต่สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่จุดหลักของแผนที่ผลลัพธ์ แผนที่ผลลัพธ์ติดตามและประเมินว่าแผนงานทำให้ภาคีหุ้นส่วนเกิดการแปลงเชิงพฤติกรรม ไปในทางที่เป็นเหตุเป็นผล อันจะเป็นการสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาในอนาคตที่ถูกทางหรือไม่
แผนที่ผลลัพธ์ให้ความสำคัญต่อความท้าทายต่าง ๆ (challenges) นอกเหนือจากขอบเขตของแผนงาน ในแง่นี้แผนที่ผลลัพธ์จึงสนับสนุนให้แผนงานกาไปสู่ทิศทางขอการเข้าสู่ความเสี่ยง (risk taking) ด้วยเชื่อว่าการเข้าใกล้ความเสี่ยง เป็นปัจจัยที่จำเป็นในการส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาในขณะที่กรอบการทำงานตรรกะวิทยา (logical framework) ส่วนใหญ่ มีแนวโน้มที่จะจำกัดวิสัยทัศน์และขอบเขตของตัวเอง ไว้ที่การเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมกับผลกระทบ (impact) จากการพัฒนา ซึ่งเท่ากับเป็นการไปลดศักยภาพในการมีส่วนทำให้เกิดการพัฒนาของแผนงาน เพราะไปบังคับให้แผนงานต้องเชื่อมโยงกิจกรรมแต่ละอย่างเข้ากับผลที่ตรวจวัดได้เท่านั้น
เนื่องจากแผนที่ผลลัพธ์เป็นการติดตามการเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วนในการทำงาน และทำการปรับเปลี่ยนการดำเนินงานของแผนงานตามงานตามการเรียนรู้ที่ได้จากแผนที่ผลลัพธ์ ดังนั้น แผนงานที่แผนที่ผลลัพธ์ไปใช้นั้น ต้องสามารถปรับเปลี่ยนให้เข้ากับบทบาทของภาคีหุ้นส่วน หากทำไม่ได้หรือปฏิเสธการปรับเปลี่ยน ย่อมหมายถึงความล้มเหลว แผนที่ผลลัพธ์กระตุ้นให้แผนงานมองตนเองเหมือนกับเป็นองค์กรหนึ่งที่มีความเป็นพลวัต ซึ่งทั้งเป้าหมาย วิธีการ และความสัมพันธ์กับภาคีหุ้นส่วน ต้องได้รับการทบทวนและปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ
แผนที่ผลลัพธ์ใช้ได้ดีที่สุดเมื่อไร
เมื่อแผนงานกำหนดทิศทางยุทธศาสตร์ที่จะใช้ แผนที่ผลลัพธ์จะเป็นประโยชน์ในการหากลุ่มเป้าหมายที่จะได้รับผลกระทบจากแผนงาน ว่าจะเกิดขึ้นในทางใด โดยกิจกรรมใด และช่วยสร้างระบบในการติดตามการทำงาน และประเมินผลแผนงาน เพื่อช่วยในการบันทึกและการจัดการกับผลลัพธ์
เมื่อเลือกยุทธศาสตร์ที่จะใช้ในแผนงานแล้ว สามารถนำแผนที่ผลลัพธ์มาใช้ได้ใน 2 ระดับ คือ ระดับโครงการ (project) ที่มีขนาดใหญ่พอสมควร โดยควรเริ่มทำแผนที่ผลลัพธ์เมื่อเริ่มโครงการแต่ก็สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินผล (assessment tool) สำหรับการประเมินผลจากภายนอก หรือการประเมินผลตนเอง ระหว่างการดำเนินโครงการหรือตอนสิ้นสุดโครงการได้ด้วย
แผนที่ผลลัพธ์สามารถใช้ในระดับแผนงาน (program) ได้ด้วย แต่ควรให้แผนงานนั้น แบ่งออกเป็นชุดโครงการขนาดย่อย เช่น ชุดโครงการเกี่ยวกับการเกษตรกรรมชานเมือง อาจประกอบด้วย โครงการนำน้ำเสียมาใช้ใหม่ และโครงการจำกัดบริเวณการทำการเกษตร เพราะถ้าพิจารณาในระดับใหญ่เกินไป อาจยากที่จะบอกว่าใครจะเปลี่ยนแปลง และจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร ซึ่งเป็นการลดโอกาสที่จะประสบความสำเร็จ แผนงานควรจะมีความเฉพาะเจาะจงพอสมควร ที่จะทำให้กลุ่มผู้ทำแผนงานสามารถจำแนกเป้าหมายที่เป็นกลุ่มคนที่ต้องการให้ได้รับผลกระทบจากแผนงานได้ชัดเจน
แผนที่ผลลัพธ์เหมาะกับทุกแผนงานหรือไม่
แผนที่ผลลัพธ์ไม่ได้เป็นเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับทุกแผนงาน ควรใช้กับแผนงานที่เน้นผลลัพธ์ในรูป การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ความสัมพันธ์ กิจกรรม หรือการกระทำของคน กลุ่มคน หรือองค์กร ที่แผนงานทำงานด้วย แผนงานที่จะนำเครื่องมือ แผนที่ผลลัพธ์ ไปใช้ ต้องมีความยืดหยุ่นที่จะปรับเปลี่ยนการทำงาน ตามผลที่ได้จากการติดตามการทำงาน
เกณฑ์การพิจารณาว่าแผนที่ผลลัพธ์เหมาะกับแผนงานหรือไม่ คือ
1. การกำหนดทิศทางของยุทธศาสตร์
แผนที่ผลลัพธ์ใช้ได้ดีที่สุดเมื่อแผนงานตัดสินใจเกี่ยวกับทิศทางของยุทธศาสตร์ หรือพื้นที่เป้าหมายเบื้องต้นของแผนงานแล้ว แต่จะไม่ช่วยในการให้หนทางในการเลือกพื้นที่ กลุ่ม ที่เหมาะสมของแผนงาน (programming niches) หรือจัดลำดับความสำคัญของแผนงาน แต่จะช่วยค้นหาเงื่อนไขในการปฏิบัติการ แนวทางของแผนยุทธศาสตร์ เช่น ใครจะได้รับผลกระทบจากแผนงาน ในทางใดบ้างและผ่านทางกิจกรรมใดของแผนงาน และจะช่วยในการออกแบบระบบติดตามและการประเมินผล เพื่อช่วยในการติดตามผลลัพธ์ที่ต้องการ
2. ชนิดของข้อมูลข่าวสารที่ใช้ในการติดตามและการประเมินผล
แผนที่ผลลัพธ์สามารถให้ข้อมูลแก่การประเมินผลบางแบบได้ เช่น การประเมินผลที่ต้องการพิจารณาถึงการดำเนินงานของแผนงาน หรือดูที่ผลลัพธ์ที่ได้จากการทำงานของภาคีหุ้นส่วน แต่ไม่ช่วยในการประเมินผลทางเทคนิค (technical evaluation) หรือการประเมินเพื่อพิจารณาความคุ้มทุนของแผนงาน
3. ความต้องการเกี่ยวกับการเขียนรายงาน
แผนที่ผลลัพธ์นั้น ขึ้นกับการเก็บข้อมูลที่เป็นระบบเพื่อการประเมินผลตัวเองของแผนงานและภาคีหุ้นส่วน ซึ่งอาศัยการทำงานแบบมีส่วนร่วมและการเรียนรู้ (learning based) จากการติดตามและประเมินผล แม้ว่าวิธีการนี้จะสามารถดึงเอาคนนอกเข้ามาร่วมทีมได้ด้วย แต่ต้องไม่ลืมว่าข้อมูลที่เก็บนี้ ต้องครอบคลุมการเขียนรายงานตามข้อผูกพันที่มีต่อองค์กรทุน เพื่อแสดงถึงความสามารถตรวจสอบได้ของแผนงาน
4. การแบ่งสรรทรัพยากร
แผนงานต้องตกลงร่วมกันในเรื่องของทรัพยากร ทั้งบุคคล งบประมาณ และเวลา เพื่อการติดตาม และการประเมินผล โดยปกติในการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อสร้างเครื่องมือ แผนที่ผลลัพธ์ นี้ใช้เวลาประมาณ 3 วัน ส่วนการนำ แผนที่ผลลัพธ์ ไปใช้เพื่อเป็นระบบติดตามการทำงานต้องใช้เจ้าหน้าที่ 1 คน ที่จะทำงาน 1 วันต่อการติดตามการทำงานในขั้นตอนหนึ่ง ๆ และต้องการความร่วมมือจากเจ้าหน้าที่แต่ละคนในการให้ข้อมูลแก่ผู้รับผิดชอบ
ใครควรเข้าร่วมการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อสร้าง แผนที่ผลลัพธ์
ขนาดของผู้เข้าร่วมที่เหมาะสมกับการสัมมนาเชิงปฏิบัติการนี้ คือประมาณ 18-25 คนหากมีมากกว่านี้ ต้องปรับเปลี่ยนกระบวนการของการสัมมนา อาจให้มีการแบ่งเป็นกลุ่มย่อยแล้วมารวมกันเป็นกลุ่มใหญ่ ผู้เข้าร่วมควรเป็นคนที่กล้าแสดงความคิดเห็น กลุ่มควรมีบรรยากาศที่ส่งเสริมให้สมาชิกแสดงความเห็นที่ต่างกันออกมาได้ ทั้งนี้ วิทยากรกระบวนการควรต้องเข้าใจถึง วัฒนาธรรมความชำนาญ และพลวัตของกลุ่มด้วย
แผนที่ผลลัพธ์เป็นกระบวนการทำงานที่มีส่วนร่วมสามารถดึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับแผนงานเข้าร่วมได้ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น เจ้าหน้าที่แผนงาน ภาคีหุ้นส่วนในการทำงานของแผนงาน และผู้ได้รับผลประโยชน์ แม้จะยังมีความเชื่อเดิมอยู่ว่า เจ้าหน้าที่แผนงาน ต้องมีความรับผิดชอบต่อแผนงานอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน การติดตามและประเมินผล ตลอดจนการทำรายงานเสนอต่อแหล่งทุน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ภาคีหุ้นส่วนไม่จำเป็นต้องเข้าร่วมในกระบวนการ และไม่มีกฎเหล็กว่าใครจะต้องเข้าร่วมในขั้นตอนใด ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจตามความเหมาะสม
การวางแผน การติดตาม และการประเมินผลชองแผนงาน ได้ประโยชน์จากการเข้ามามีส่วนร่วมของภาคีหุ้นส่วน ดังนั้นการเข้าร่วมในการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อร่วมสร้าง แผนที่ผลลัพธ์ ของภาคีหุ้นส่วน จะเป็นโอกาสที่ดีในการเจรจา ต่อรอง เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ และความสอดคล้องของแผนงาน และจะเป็นโอกาสในการปรึกษาหารือ เพื่อให้เกิดการตัดสินใจ เกี่ยวกับการดำเนินงาน ของแผนงาน อย่างไรก็ตาม ไม่ง่ายที่จะทำให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง
องค์กรทุนทีต้องการใช้กระบวนการ การมีส่วนร่วมควรรู้ถึงความไม่เท่าเทียมกันของอำนาจซึ่งเป็นสิ่งที่ปฏิเสธไม่ได้ ระหว่างองค์กรที่ทำแผนงานและผู้ได้รับประโยชน์ หรือภาคีหุ้นส่วนของแผนงาน การมีส่วนร่วมต้องเป็นไปบนพื้นฐานของความเท่าเทียมในความร่วมมือ และต้องสนใจในความซับซ้อนของความสัมพันธ์ ไม่ว่าภาคีหุ้นส่วนจะเป็นส่วนหนึ่งของผู้ได้รับผลประโยชน์หรือไม่ก็ตาม แผนงานควรต้องคำนึงว่าภาคีหุ้นส่วนได้รับอะไรจากการเข้ามามีส่วนร่วม และสิ่งนั้นมีประโยชน์หรือไม แผนงานจะต้องถามตัวเองอยู่ในทุกขั้นตอนว่า ทำอย่างไรให้แผนงานเปิดกว้าง สามารถพูดคุยปรึกษาได้ และโปร่งใสต่อภาคีหุ้นส่วน ขณะเดียวกันก็ต้องตั้งอยู่บนความจริงในเรื่องของความต้องการ และความสามารถในการเข้าร่วมอย่างเต็มที่ของภาคีหุ้นส่วนเหล่านั้น
อาจไม่จำเป็นต้องให้ทุกภาคีหุ้นส่วนของแผนงาน เข้าร่วมในการสัมมนานี้ทั้งนี้ มีเกณฑ์ในการพิจารณาเลือกผู้เข้าร่วมการสัมมนา ดังนี้
1. ผู้เข้าร่วมมีอะไรมาแลกเปลี่ยนในการสนทนาได้บ้าง มุมมองของเขาคืออะไร มีความสัมพันธ์กับอะไร สนใจอะไรในแผนงาน ความชำนาญของเขาจำเป็นต่อการตัดสินใจในแผนงานหรือไม่
2. เขาจะสามารถเข้าร่วมในการตัดสินใจได้อย่างกระตือรือร้นหรือไม่ มีปัญหาด้านภาษาความรู้เกี่ยวกับแผนงาน ตำแหน่งหน้าที่ในการทำงาน หรือเหตุผลทางการเมือง
3. เขาจะได้อะไรจากการเข้ามามีส่วนร่วมในการสัมมนาเชิงปฏิบัติการนี้
4. ข้อมูลที่คาดหวังว่าจะได้จากเขาสามารถหามาก่อนล่วงหน้าแล้วป้อนให้กับผู้เข้าร่วมสัมมนาเพื่อกระตุ้นให้เกิดการอภิปรายหรือไม่ ยกตัวอย่างเช่น การเข้าร่วมของเขาอาจจะเป็นตัวขัดขวางความตรงไปตรงมาและความซื้อสัตย์ ในการอภิปรายการสนทนาหรือไม่ เป็นต้น
5. เวลา คน งบประมาณ มีเพียงพอหรือไม่
6. เวลา สถานที่ของการประชุมเหมาะสมกับเขาหรือไม่
ใครควรเป็นวิทยากรกระบวนการ
ควรเป็นผู้ที่คุ้นเคยกับ แผนที่ผลลัพธ์ และชอบการทำงานประเมินผลเพื่อการเรียนรู้ ชอบการวิจัยแบบมีส่วนร่วม และการเปลี่ยนแปลงองค์กร อาจเป็นคนนอกหรือคนในก็ได้ บทบาทคือ การเชื่อมโยง (engage) ผู้เข้าร่วมสัมมนาเข้าด้วยกัน ทำให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมได้รับรู้และได้พิจารณาทุกความเห็น บันทึกสิ่งที่ตกลงร่วมกันและความเห็นที่ต่างกัน และกระตุ้นให้การสนทนาดำเนินไปได้ เพื่อให้กลุ่มทำงานเสร็จทันเวลา วิทยากรกระบวนการ จึงควรมีความสามารถในการหาความเห็นร่วม หรือความเห็นพ้องต้องกัน สามารถตัดสินได้ถึงพลวัตของอำนาจในกลุ่ม จับประเด็นความคิดที่หลากหลายของกลุ่มได้
การใช้วิทยากรกระบวนการที่เป็นคนในหรือคนนอกแผนงานนั้น มีข้อดีข้อเสียต่างกัน กล่าวคือวิทยากรกระบวนการที่เป็นคนนอก สามารถถามคำถามพื้นฐานที่ทำให้กลุ่มต้องสะท้อนออกมาได้และต้องบอกอย่างชัดเจน ถึงเรื่องจุดมุ่งหมายของแผนงาน คนนอกสามารถทำให้กลุ่มต้องสนใจกับเนื้อหาของการประชุม แต่ต้องเสียค่าใช้จ่ายแพง และกลุ่มต้องใช้เวลาในการให้ข้อมูลเขา จนกว่าเขาจะเข้าใจเนื้อหาของแผนงาน เพื่อให้เขาสามารถจัดกระบวนการกลุ่มได้ดี ส่วนการใช้วิทยากรกระบวนการคนในนั้น ทำให้ต้องเสียสมาชิกไปคนหนึ่ง ในการแลกเปลี่ยนความเห็นขณะสัมมนา ทางเลือกที่ดีคือ การรวมทีมระหว่างคนในกับคนนอก จะมีประโยชน์มาก โดยเฉพาะกรณีที่แผนงานมีแผนที่จะทำการอบรม แผนที่ผลลัพธ์ ต่อไปในภายหน้า เพื่อนำใช้กับแผนงานในระดับต่าง ๆ
การเตรียมการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อสร้าง แผนที่ผลลัพธ์
เริ่มแรกควรมีการปูพื้นฐานให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาเข้าใจทฤษฏีของ แผนที่ผลลัพธ์ ก่อนเพื่อให้การประชุมดำเนินไปอย่างราบรื่นบนพื้นฐานความเข้าใจเบื้องต้นที่ใกล้เคียงกันจากนั้นมีกิจกรรมอีก 2 อย่างที่ควรทำ ซึ่งอาจทำก่อนหรือตอนเริ่มต้นการสัมมนาก็ได้ ตามความเหมาะสม โดยมีขั้นตอนการปฏิบัติดังต่อไปนี้
1. การทบทวนประวัติศาสตร์ เริ่มจากการทบทวนความเป็นมาของแผนงาน ความสำเร็จ เหตุการณ์และประเด็นที่มีผลต่อการพัฒนาจนถึงปัจจุบัน ถ้าแผนงานยังดำเนินงานอยู่และกำลังเข้าสู่ระยะใหม่กิจกรรมนี้จะเป็นการอุ่นเครื่องในการรวมความคิดและดูปัจจัยที่มีผลต่อเจ้าหน้าที่แผนงานทั้งหมด และทำให้กลุ่มได้มีโอกาสในการทำความเข้าใจร่วมกันถึงความเป็นมาของแผนงาน เพื่อประโยชน์ในการอภิปรายต่อไปในอนาคต
2. ทำความเข้าใจเกี่ยวกับการประเมินผล เพื่อสร้างความเข้าใจที่ตรงกันถึงความหมายของการประเมินผล
ขั้นตอนของแผนที่ผลลัพธ์
ขั้นตอนที่ 1 : การออกแบบเจตนารมณ์
เป็นการสร้างเป้าหมายร่วมกันในภาพรวม ซึ่งจะนำมาสู่แผนและยุทธศาสตร์ที่จะใช้ในการทำงานของแผนงาน เป็นการตอบคำถาม วิสัยทัศน์ (Why) ผู้เกี่ยวข้องในแผนงาน (Who) การเปลี่ยนแปลงอะไรที่ต้องการ (What) และ แผนงานจะทำให้เกิดกระบวนการในการเปลี่ยนแปลงนั้นได้อย่างไร (How)
ขั้นตอนที่ 1 มี 7 ขั้นตอนย่อยคือ
ขั้นตอนย่อยที่ 1 สร้างวิสัยทัศน์ของแผนงาน (Vision)
ขั้นตอนย่อยที่ 2 กำหนดพันธกิจ (Mission)
ขั้นตอนย่อยที่ 3 ระบุภาคีหุ้นส่วนที่เกี่ยวข้องในแผนงาน (Boundary partners)
ขั้นตอนย่อยที่ 4 กำหนดผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ (Outcome challenges)
ขั้นตอนย่อยที่ 5 สร้างเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า (Progress markers)
ขั้นตอนย่อยที 6 กำหนดแผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy maps)
ขั้นตอนย่อยที่ 7 การดำเนินงานระดับองค์กร (Organizational practices)
ขั้นตอนที่ 2 การติดตามผลลัพธ์ แผนที่ยุทธศาสตร์และการดำเนินงานขององค์กร
เน้นการประเมินตนเองเป็นหลัก ขั้นตอนนี้มี 4 ขั้นตอนย่อยคือ
ขั้นตอนย่อยที่ 8 จัดลำดับการติดตามการทำงานของแผนงาน (Monitoring priorities)
ขั้นตอนย่อยที่ 9 แบบบันทึกผลลัพธ์ คือการเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วน (Outcome Journal)
ขั้นตอนย่อยที่ 10 แบบบันทึกยุทธศาสตร์ที่ใช้ในแผนงาน (Strategy Journal)
ขั้นตอนย่อยที่ 11 แบบบันทึกการดำเนินงานขององค์กร (Performance Journal)
ขั้นตอนที่ 3 การจัดทำแผนการประเมินผล
จัดลำดับความสำคัญในการประเมินผล และการสร้างแผนการประเมินผล ระยะนี้มี 1 ขั้นตอนย่อยคือ
ขั้นตอนย่อยที่ 12 แผนการประเมินผล (Evaluation plan)
ขั้นตอนย่อยที่ 1 สร้างวิสัยทัศน์
วิสัยทัศน์แสดงถึงเป้าหมายในภาพกว้างที่แผนงานต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และสิ่งแวดล้อม ที่จะเกิดจากแผนงาน เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงเชิง พฤติกรรม ในภาพกว้างของภาคีหุ้นส่วน วิสัยทัศน์จะสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ของแผนงาน (แต่มีความลึกกว่า) เป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว และในภาพกว้างสิ่งที่จะทำการประเมินคือ กระบวนการ ที่แผนงานก้าวไปสู่วิสัยทัศน์ ผ่านทางภาคีหุ้นส่วน ไม่ใช่การวัดว่าแผนงานไปถึงวิสัยทัศน์หรือไม่ วิสัยทัศน์ คือภาพของสิ่งที่แผนงานต้องการให้เกิดและดำรงอยู่ต่อไป แม้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงภาวะรอบข้างก็ตาม
ขั้นตอนย่อยที่ 2 กำหนดพันธกิจ
พันธกิจ (mission) คือการอธิบายว่าแผนงานสามารถทำให้ไปถึงวิสัยทัศน์ได้อย่างไร แต่ยังไม่มีการกำหนดกิจกรรมทุกอย่างที่จะมีในแผนงาน การกำหนดพันธกิจนี้ สมาชิกในกลุ่มควรเข้าใจว่าไม่เพียงระบุว่าแผนงานจะทำให้เกิดผลลัพธ์ โดยภาคีหุ้นส่วนได้อย่างไร แต่ต้องคำนึงว่าทำอย่างไรให้สามารถ รักษาผลลัพธ์นั้นไว้ได้ แผนงานจะดำเนินงานอย่างไรที่จะให้ประสบความสำเร็จที่สุด
ขั้นตอนย่อยที่ 3 ระบุภาคีหุ้นส่วน
ภาคีหุ้นส่วนคือ คน กลุ่มคน หรือองค์กรที่แผนงานจะเข้าไปมีความสัมพันธ์หรือทำงานด้วยโดยตรง เพื่อให้เกิดกาเปลี่ยนแปลงขึ้น ทั้งนี้แผนงานเป็นเพียงตัวอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงทรัพยากร ความคิดและโอกาสใหม่ ๆ เพื่อเอื้อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ภาคีหุ้นส่วนหนึ่ง ๆ อาจรวมหลาย ๆ คน หลายกลุ่ม หรือองค์กรต่าง ๆ ที่ทำงานลักษณะเดียวกัน เช่น NGOs กลุ่มพื้นเมือง กลุ่มศาสนา กลุ่มผู้นำชุมชน เจ้าหน้าที่รัฐ ผู้กำหนดนโยบายระดับชาติ ภาคเอกชนที่เกี่ยวข้อง นักวิชาการและนักวิจัย สถาบันระหว่างประเทศ เป็นต้น เมื่อระบุหุ้นส่วนได้แล้ว โดยเน้นที่ผู้แผนงานจะมีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรง แต่ถ้าแผนงานไม่สามารถมีอิทธิพลโดยตรงกับพวกเขาได้ ก็ต้องช่วยกันคิดต่อว่า แผนงานจะสามารถมีอิทธิพลต่อใคร เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ แล้วเอาเขาเหล่านั้นมารวมไว้ในภาคีหุ้นส่วน เช่นองค์การพัฒนาในชนบท อาจไม่สามารถมีอิทธิพลต่อรัฐมนตรีคลังโดยตรงได้ แต่สามารถมีอิทธิพลต่อองค์กรชาวนา ซึ่งจะไป Lobby รัฐมนตรี เพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตามที่ต้องการได้ ฉะนั้นองค์กรชาวนาควรถูกรวมอยู่ในภาคีหุ้นส่วน แต่ไม่ต้องรวมรัฐมนตรีคลังเป็นหุ้นส่วน
ในกรณีที่มีกลุ่มอื่นที่แผนงานจำเป็นต้องทำงานด้วย แต่ไม่หวังผลที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงให้เรียกว่า หุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ (strategic partners) โดยจะรวมเอาหุ้นส่วนลักษณะนี้เข้ามาเมื่อถึงการทำแผนยุทธศาสตร์ เช่น กลุ่มองค์กรทุนทั้งหลายมักจัดอยู่ในกลุ่มนี้ แผนงานจำเป็นต้องเป็นพันธมิตรกับองค์กรเหล่านี้ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ แต่ไม่ได้ต้องการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมขององค์กรเหล่านี้
ขั้นตอนย่อยที่ 4 กำหนดผลลัพธ์ที่พึงประสงค์
เมื่อค้นหาภาคีหุ้นส่วนได้แล้วต้องทำการกำหนดผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ของแต่ละภาคีหุ้นส่วน ผลลัพธ์คือ ผลที่ได้จากการมีแผนงานเกิดขึ้น ส่วนผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ คือ การอธิบายพฤติกรรมความสัมพันธ์ กิจกรรม และการกระทำของคน กลุ่มคน และองค์กรที่แผนงานทำงานด้วยโดยตรงนั้นจะเปลี่ยนแปลง ไปอย่างไร ถ้าแผนงานประสบความสำเร็จสูงสุด ผลลัพธ์ที่พึงประสงค์จะมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ทั้งนี้ เพราะเชื่อว่าการพัฒนานั้น ทำโดยคนและเพื่อคน และแสดงให้เห็นว่าแม้ว่าแผนงานมีส่วนช่วยในการบรรลุลัพธ์ แต่ไม่สามารถควบคุมการเกิดของผลลัพธ์นั้นได้แผนงานมีส่วนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แต่ท้ายที่สุด ความรับผิดชอบและอำนาจในการควบคุมการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นอยู่กับภาคีหุ้นส่วน
การกำหนดผลลัพธ์ที่พึงประสงค์นั้น เป็นการแสดงให้เห็นว่า ภาคีหุ้นส่วนของแผนงานจะมีการดำเนินงานและมีความสัมพันธ์กันอย่างไร ขณะที่แผนงานกำลังเอื้อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงแต่ละอย่างของคน หรือกลุ่มคนนั้น ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ตามลำพัง โดยแยกออกจากกันอย่างสิ้นเชิงจากการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงที่ระบุใน “ผลลัพธ์ที่พึงประสงค์” นี้ ควรเป็นชุดของการเปลี่ยนหลายๆ ประการ มากกว่าการระบุแยกออกจากการเปลี่ยนแปลงแต่ละประเภท
ตัวอย่างผลลัพธ์ที่พงประสงค์ของภาคีหุ้นส่วน “องค์กรชุมชน” ตระหนักถึงความสำคัญ ให้ความร่วมมือ และเข้าร่วมในการวางแผนการจัดการทรัพยากร ร่วมกันกับภาคส่วนอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องในการใช้ทรัพยากรร่วมกันในภูมิภาคนี้ และต้องเป็นการเข้าร่วมที่ได้รับการยอมรับจากภาคส่วนอื่น ๆ ที่ใช้ทรัพยากรร่วมกัน รวมทั้งภาครัฐ ทั้งนี้ เพื่อให้ องค์กรชุมชน สามารถมีส่วนร่วมอย่างจริงจังในกระบวนการตัดสินใจ ในการวางแผนการใช้ทรัพยากร องค์กรชุมชน จะต้องสามารถเสนอจุดยืนของตนในการจัดการทรัพยากร ป่าไม้ อย่างสอดคล้องกับบริบทและความต้องการของตน และต้องได้รับการสนับสนุนทางด้านเทคนิค และความรู้เฉพาะทางตามความเหมาะสม องค์กรชุมชน จะเป็นแบบอย่างต่อชุมชนในการจัดการทรัพยากร และจะกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือในภาคส่วนต่าง ๆ ต่อการจัดการทรัพยากร
ขั้นตอนย่อยที่ 5 เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า
ควรเขียนไปพร้อมกับผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าแบ่งได้เป็น 3 ระดับ คือ ระดับที่คาดหวังว่าจะเกิดขึ้น (expect to see) ระดับที่อยากจะให้เกิดขึ้น (like to see) และระดับที่ถ้าเกิดขึ้นได้ก็ดี (love to see) ซึ่งมีระดับของการเกิดขึ้นจากง่ายไปยากตามลำดับ ตัวอย่างเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า
ระดับที่คาดหวังว่าจะเกิดขึ้นกับชุมชน (เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ง่ายที่สุด) เช่น
1. สมาชิกในชุมชนเข้าร่วมในการประชุมการทำแบบจำลงป่า (model forest) อย่างสม่ำเสมอ
2. คิดช่องทางหรือโครงสร้างในการร่วมมือกับภาคีหุ้นส่วนอื่น ๆ เพื่อให้มั่นใจว่าผลประโยชน์ของชุมชนจะไม่ถูกมองข้าม
3. ได้รับความรู้ ความชำนาญใหม่ ๆ เกี่ยวกับการทำแบบจำลองป่า
4. ร่วมลงแรงและงบประมาณ ในการนำแบบจำลองป่าไปใช้
ระดับที่อยากจะให้เกิดขึ้นกับชุมชน ยากขึ้นมา
5. ชุมชนสามารถแสดงวิสัยทัศน์ของชุมชนในเรื่องการทำแบบจำลองป่า
6. ส่งเสริมแนวคิดในการทำแบบจำลองป่า และแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับชุมชนอื่น ๆ ที่มีการทำแบบจำลองป่า
7. ขยายเครือข่ายให้ครอบคลุมกลุ่มผู้ใช้ประโยชน์จากป่าทุกกลุ่ม
8. สามารถแสวงหาผู้เชี่ยวชาญดานเทคนิคมาให้คำปรึกษาได้ตามความจำเป็น
9. ได้โอกาสในการรับการฝึกอบรมใหม่ ๆ
10. สาธิตและเผยแพร่ประโยชน์ที่ได้จากการจัดทำแบบจำลองป่า
11. แสดงถึงโอกาสในการได้รับความร่วมมือกับภาคส่วนอื่น ๆ
12. แสดงถึงโอกาสและความสำเร็จ ในการได้รับความช่วยเหลือ เช่น ทุนจากแหล่งต่าง ๆ
ระดับที่ถ้าเกิดขึ้นก็ดีกับชุมชน ไม่ได้คาดหวังว่าจะต้องเกิดขึ้น แต่หากเกิดขึ้นก็จะดีมาก
13. ชุมชนมีบทบาทนำในการจัดการทรัพยากร โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ทั้งในระยะกลางและระยะยาว
14. แบ่งปันบทเรียนและประสบการณ์กับชุมชนอื่น ๆ ทั้งระดับชาติและนานาชาติเพื่อส่งเสริมการจัดการป่า โดยใช้แบบจำลองป่า
15. สามารถมีอิทธิพลต่อนโยบายของชาติในการวางแผนการจัดการทรัพยากร
เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้านี้ กำหนดตามผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ ที่มาจากและภาคีหุ้นส่วนซึ่งแสดงถึงความซับซ้อนของกระบวนการเปลี่ยนแปลงในภาคีหุ้นส่วนแต่ละกลุ่ม และแสดงถึงข้อมูลที่แผนงานสามารถรวบรวมได้ เพื่อใช้ในการติดตามการทำงานของแผนงาน ส่วนในรายละเอียดของความก้าวหน้า อาจศึกษาได้ด้วยการประเมินระดับลึก (in-dept evaluation) โดยผนวกข้อมูลที่ได้จากเกณฑ์บ่งชี้ความก้อยากาวหน้าเข้าไปด้วย
ชุดของเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้านี้ แสดงถึงแบบจำลอง (model) การเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วน ซึ่งทำความกระจ่างชัดให้กับการเปลี่ยนแปลงในระดับความลึก โดยที่เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้านั้น ควรมีตั้งแต่ระดับง่ายสุด คือ ระดับที่คาดหวังว่าจะจะเกิดขึ้น (expect to see) ซึ่งจะเกิดขึ้นตั้งแต่ตอนแรก ๆ ของแผนงาน เป็นการตอบสนองต่อกิจกรรมพื้นฐานของแผนงาน ระดับที่สูงขึ้นมา คือ ระดับที่อยากจะให้เกิดขึ้น (like to see) และระดับที่เกิดขึ้นก็ดี (love to see) ซึ่งจะเกิดเมื่อแผนงานได้รับความสำเร็จอย่างสูง เช่น เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า ที่ต้องการเห็นการเข้ามามีส่วนร่วมของภาคีหุ้นส่วนนั้น เกิดได้ง่าย จึงเอามาเขียนไว้ในลำดับต้นๆ ส่วน “ระดับที่อยากจะให้เกิดขึ้น” นั้น ต้องอาศัยการเรียนรู้ที่มากขึ้น จึงจะเกิดขึ้นได้ จึงจัดไว้ในลำดับต่อมา ส่วน “ระดับที่เกิดขึ้นก็ดี” นั้น เป็นเรื่องของการเปลี่ยนผ่านที่แท้จริง ( truly transform) ซึงจัดไว้ในขั้นหลังสุด คือยากที่สุด
การแบ่งระดับความยากง่ายของเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าเช่นนี้ ทำให้แผนงานสามารถตรวจติดตามผลสำเร็จที่ได้รับจากแผนงานได้ดี ขณะเดียวกันก็ช่วยเตือนว่า อะไรคือการเปลี่ยนแปลงที่ยังไม่เกิดขึ้น ขั้นของ “ระดับที่ถ้าเกิดขึ้นก็ดี” นั้น ควรวางไว้ให้สูงเพื่อแสดงถึงการไปถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้ง ซึ่งจะออกมาโดยตรงจากผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ หากเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าใน “ระดับที่ถ้าเกิดขึ้นก็ดี” นั้น สามารถเกิดได้ง่ายตั้งแต่ในระยะต้นๆ ของแผนงาน แสดงว่าแผนงานไม่ได้วางไว้ให้สูงพอ เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าจะถูกตีกรอบโดยคำถาม เช่น “ใคร” “ทำอะไร” และ”อย่างไร”
การเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า ควรนำไปใช้ทั้งชุด เพราะจะแสดงถึงความซับซ้อนของกระบวนการ เปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่มีเกณฑ์บ่งชี่ความก้าวหน้าเดี่ยวๆ ตัวใดสามารถบอกได้ เกณฑ์บ่งชี้
ความก้าวหน้าใช้อธิบายว่าภาคีหุ้นส่วน มีการปฏิสัมพันธ์สัมพันธ์กับภาคีหุ้นส่วนด้วยกันอย่างไร ซึ่งเป็นการสะท้อนการมีอิทธิพลโดยตรงของแผนงานต่อภาคีหุ้นส่วน เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้านี้สามารถติดตาม (สืบทราบ) การมีอิทธิพลนั้นได้
เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าถูกสร้างขึ้นมาเพื่อทำความเข้าใจ และตอบสนองต่อกระบวนการเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วน และต้องตระหนักในความจริงอย่างหนึ่งที่ว่า ไม่มีงานใดที่ประสบความสำเร็จ ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในภาคีหุ้นส่วนของแผนงาน ในหนทางที่พวกเขาไม่ต้องการ ดังนั้น เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าจึงต้องได้รับความยินยอมจากทั้ง 2 ฝ่าย หากมีความแตกต่างกันในระดับหลักการ หรือในระดับรากฐาน ( fundamentally differenced ) จะต้องได้รับการแก้ไขทั้งนี้ อยู่บนฐานความจริงที่ว่า แผนงานเพียงแค่สามารถอำนวยให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยการช่วยกำจัดอุปสรรค เปิดช่องทางในการเข้าถึงข้อมูล และโอกาสใหม่ๆ แก่ภาคีหุ้นส่วนเท่านั้น
เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าจึงควรเป็นสิ่งที่สามารถตกลงกันได้ระหว่างภาคีหุ้นส่วน ทั้งก่อน ระหว่าง หรือหลังจากการสัมมนาเพื่อสร้าง “แผนที่ผลลัพธ์” นี้ เพื่อให้มั่นใจว่ามีความสอดคล้องและเหมาะสมกับทุกฝ่าย
เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าบางตัวอาจมีกรอบของเวลามากำหนด แต่ไม่ควรปล่อยให้มาอุปสรรคต่อการทำงานของแผนงาน แม้ว่าระยะเวลาเป็นสิ่งที่จำเป็นในแผนงา ซึ่งมักถูกกำหนดจากภายนอก เช่น จากองค์กรทุน และอาจไม่มีความสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ของแผนงานเลย หรืออาจถึง
กับขัดขวางต่อการประสบความสำเร็จของแผนงาน การต้องทำงานให้เสร็จตามกรอบเวลาของแผนงาน
จึงไม่ใช่ประเด็นที่ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก จุดประสงค์ของแผนงาน คือ ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนและถ้าเกิดได้ก็ดีปลงที่ยั่งยืนในภาคีหุ้นส่วน และจุดประสงค์ของเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า คือ เพื่อตรวจติดตามการได้รับผลสำเร็จของผลลัพธ์ที่พึงประสงค์
ในขั้นตอนใหญ่ที่ 2 การติดตามผลและกระบวนการดำเนินงาน ซึ่งจะกล่าวในบทต่อไป จะมีการสร้างระบบการติดตามการทำงาน ( monitoring system ) ให้สอดคล้องกับเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า โดยการใช้ แบบบันทึกผลลัพธ์ (outcome journal ) ในการเก็บข้อมูล และควรจำกัดจำนวนของเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าของผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ ทั้งนี้ เพื่อความสะดวกในการจัดการกับข้อมูล เช่น
ระดับที่คาดหวังว่าจะเกิดขึ้น (expect to see) ไม่ควรเกิน 4 ตัว
ระดับที่อยากจะเกิดขึ้น ( like to see ) ไม่ควรเกิน 8 ตัว
ระดับที่ปรารถนาอยากให้เกิดมากที่สุด และถ้าเกิดได้ก็ดี ( love to see) ไม่ควรเกิน 3 ตัว
ขั้นตอนย่อยที่ 6 แผนที่ยุทธศาสตร์
สำหรับผลลัพธ์พึงประสงค์แต่ละตัว แผนที่ยุทธศาสตร์ มีวัตถุประสงค์เพื่อหายุทธศาสตร์ที่จะใช้ เพื่อให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ โดยที่การใช้ชุดของยุทธศาสตร์แต่ละชุด เพื่อบรรลุถึงผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ชุดหนึ่ง ๆ โดยปกติ ผลลัพธ์ที่พึงประสงค์แต่ละชุด จะใช้ยุทธศาสตร์มากกว่า 1 ตัวร่วมกันไป เพราะจะได้รับความสำเร็จมากกว่า โดยแบ่งเป็นยุทธศาสตร์ที่เด่น 2-3 ตัว ที่เหลือเป็นยุทธศาสตร์สนับสนุน
การกำหนดยุทธศาสตร์โดยหลักการนี้ มีประโยชน์คือ
1. สร้างความชัดเจนในยุทธศาสตร์ที่จะเลือกใช้ เพื่อให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ที่พึงประสงค์แต่ละตัว
2. แสดงการมีอิทธิพลที่แผนงานจะมีต่อคน กลุ่มคน องค์กร ที่เป็นเป้าหมาย
3. ช่วยในการชี้ช่องว่างของยุทธศาสตร์ หรือดูว่าแผนงานขยายตัวมากเกินไปหรือไม่ให้ข้อสังเกตเกี่ยวกับชนิดของการประเมินผลที่เหมาะสม ในการใช้เพื่อติดตามการทำงาน
เมื่อเกิดความชัดเจนมากขึ้นในทิศทางของแผนงาน จะต้องมีการลงในรายละเอียดว่าจะดำเนินงานอย่างไร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของแผนงาน ขั้นตอนนี้จึงเป็นการแสดงถึงแผนการดำเนินงานขององค์กร ทีจะรักษาการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นไว้ได้อย่างยั่งยืน การดำเนินงานบางอย่างอาจสัมพันธ์โดยตรงกับกิจกรรมของแผนงาน ขณะที่บางอย่างอาจมีผลมาจากปัจจัยที่ป้อนเข้าไปของแผนงาน การเก็บข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานของแผนงาน ส่งผลใน 2 ทาง คือ ประการแรกเป็นการให้ข้อมูลว่าเกิดอะไรขึ้นในแผนงาน และจะทำให้สถานการณ์นั้นดีขึ้นได้อย่างไร เพื่อให้แผนงานดำเนินงานไปได้ด้วยดี นั้นคือ การรักษาไว้ซึ่งความสอดคล้องและความสามารถของแผนงาน หรือรักษาความมีสมรรถนะสูงสุดของแผนงานเอง ประการที่ 2 คือ ผลที่ได้โดยไม่ได้ตั้งใจ ซึ่งมักเกิดโดยสัมพันธ์กับแผนการดำเนินงานขององค์กรดังนั้นควรมีการบันทึกไว้เพราะผลที่ได้โดยไม่ได้ตั้งใจนี้ อาจส่งผลต่อการอยู่รอดของแผนงาน หรือมีผลต่อทิศทางใหม่ของแผนงานในอนาคต
ในขั้นนี้ เริ่มจากการทบทวนผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ ก่อนที่จะร่วมกันกำหนดแผนการดำเนินงานระดับองค์กรมีแนวทางที่ควรคำนึงเกี่ยวกับการดำเนินงานระดับองค์กรอยู่ 8 ประการดังนี้
สมาชิกในกลุ่มต้องช่วยกันกำหนดว่าจะติดตามการทำงานอะไรอย่างต่อเนื่อง และจะประเมินอะไรในทางลึกต่อไปในอนาคต แผนที่ผลลัพธ์ได้จำแนกการติดตามการทำงานออกเป็น 3 ส่วนที่จะทำการติดตามได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการแสดงผลลัพธ์ของแผนงาน หรือเพื่อการปรับปรุงการทำงาน นั้นคือ (1) การดำเนินงานขององค์กร เพื่อให้แผนงานยังคงมีความสอดคล้องสร้างสรรค์ และมีชีวิตชีวา (2) ความก้าวหน้าของภาคีหุ้นส่วนในการได้มาซึ่งผลลัพธ์และ (3) ยุทธศาสตร์ที่แผนงานใช้เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในภาคีหุ้นส่วน
ระบบการติดตามการทำงานทั้ง 3 ส่วนนี้ ต้องมีการจำกัดชนิดของข้อมูลที่จัดเก็บ ทั้งนี้เพื่อให้การเก็บข้อมูลสามารถจัดการได้จริง โดยใช้เครื่องมือในการเก็บข้อมูลทั้ง 3 ส่วนคือ แบบบันทึกผลลัพธ์ แบบบันทึกยุทธศาสตร์ และแบบบันทึกการดำเนินงานขององค์กร ดังแสดงไว้ในขั้นตอนย่อยที่ 9-10-11 ตามลำดับ
แผนงานอาจเลือกที่จะจัดวางระบบการติดตามผลแบบง่าย ๆ โดยทีมทำงานจะพบกันสม่ำเสมอโดยตรงหรือทางการสื่อสารอิเล็กทรอนิคส์ เพื่ออภิปรายถึงการได้รับผลสำเร็จของการทำงานและยุทธศาสตร์หรือการดำเนินงานของแผนงาน หรือทีมงานอาจเลือกระบบการติดตามที่เข้มข้นกว่าซึ่งมีการบันทึกข้อมูลร่วมด้วย นอกจากการพบปะพูดคุยกันแล้ว ซึ่งแต่ละวิธีต่างมีข้อดีข้อด้อยต่างกันซึ่งแผนงานจะต้องเลือกเองว่าวิธีใดเหมาะสมที่สุดสำหรับสถานการณ์ขณะนั้น
ขั้นตอนย่อยที่ 9 แบบบันทึกผลลัพธ์
แบบบันทึกผลลัพธ์สร้างขึ้นมาเพื่อติดตามความก้าวหน้าของภาคีหุ้นส่วนโดยอิงตามเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าที่สร้างขึ้นมาในขั้นตอนย่อยที่ 5 คือ ระดับที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ระดับที่อยากจะให้เกิดขึ้น และระดับที่ถ้าเกิดขึ้นได้ก็ดี โดยแสดงให้เห็นถึงระดับการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่ ต่ำ กลาง สูง ซึ่งเป็นการแสดงว่าภาคีหุ้นส่วนกลุ่มใดมีการเปลี่ยนแปลงมากที่สุด ข้อมูลนั้นจะอธิบายเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงคน เหตุการณ์แวดล้อมที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และบทเรียนของแผนงานก็จะถูกบันทึกด้วย เพื่อประโยชน์ในการวิเคราะห์หรือการประเมินผลต่อไป
การวัดผลลัพธ์โดยใช้ เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า เป็นการบันทึกการเปลี่ยนแปลงทีค่อยเป็นค่อยไป โดยเฉพาะส่วนของ ระดับที่อยากจะให้เกิดขึ้น (like to see) และ ระดับที่ถ้าเกิดขึ้นได้ก็ดี (love to see) ซึ่งอธิบายพฤติกรรมที่ซับซ้อน ซึ่งยากที่จะนับให้เห็นได้ว่า ได้เกิดขึ้น หรือไม่ได้เกิดขึ้น เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าหลายตัวอาจเป็นการประเมินผลในระดับลึก แต่ไม่ใช่จุดประสงค์ที่ต้องการ เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าไม่ได้สร้างขึ้นเพื่ออธิบายถึง จุดเปลี่ยน (lockstep) ในการทำให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลง แต่จะอธิบายถึงหลักฐานที่สำคัญ ๆ (major milestone) ที่จะบ่งชี้ถึงความก้าวหน้าในการไปให้ถึงความสำเร็จตาม ผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ มากกว่า
หากแผนงานหรือภาคีหุ้นส่วนรู้สึกว่าได้แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม การกระทำความสัมพันธ์ ที่อธิบายได้ด้วยเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า สิ่งนั้นก็ควรต้องถูกบันทึกไว้ด้วย เพราะนั้นอาจแสดงถึงการได้มาตามเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าตัวเดียวกัน แต่ในทางที่แตกต่างกัน จึงควรมีการบันทึกไว้ การบันทึกการเปลี่ยนแปลงโดยใช้เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้านี้ ควรสะท้อนความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงของคน กลุ่มคน และองค์กร โดยถือเป็นการเก็บข้อมูลการเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วนอย่างเป็นระบบ
เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าแสดงให้เห็นถึงผลสำเร็จของแผนงาน คือ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในภาคีหุ้นส่วน โดยการเฝ้าติดตามแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของภาคีหุ้นส่วนซึ่งอาศัยการเก็บข้อมูลโดยใช้ แบบบันทึกผลลัพธ์จะทำให้แผนงานเข้าใจถึงผลของการดำเนินงานของแผนงานที่มีต่อภาคีหุ้นส่วนได้ดีขึ้น ซึ่งจะได้นำไปใช้ในการปรับปรุงการทำงานต่อไป และเป็นการกระตุ้นให้หุ้นส่วนก้าวไปถึงการเปลี่ยนผ่านในระดับที่สูงยิ่งขึ้นไปอีก เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าไม่ควรถูกมองว่าเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ ขณะทำการติดตามการทำงานนั้น หากผ่านไประยะเวลาหนึ่งแล้ว แผนงานยังไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในภาคีหุ้นส่วนเลย ก็ควรต้องทบทวนดูว่าปัญหาอยู่ที่เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้า หรืออยู่ที่ยุทธศาสตร์ที่ใช้หรือไม่ กล่าวคือต้องพิจารณาว่า เกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้านั้นยังเหมาะสมอยู่หรือไม่ หรือบริบทของภาคีหุ้นส่วนได้เปลี่ยนแปลงไปถึงจุดที่ว่าเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้านี้ ไม่สามารถสะท้อนการเปลี่ยนแปลงได้แล้ว แผนงานจึงอาจจะต้องปรับเปลี่ยนการดำเนินงาน เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง หรือภาคีหุ้นส่วนได้เปลี่ยนแปลงทิศทางในการทำงานไปแล้ว หากปรากฏชัดว่าเกณฑ์บ่งชี้ความก้าวหน้าชุดนั้นใช้ไม่ได้อีกต่อไป ก็ต้องทบทวนเกณฑ์นั้นกันใหม่ เพื่อให้สามารถสะท้อนการเปลี่ยนแปลงภายใต้เงื่อนไขใหม่ได้ กรณีนี้ แผนงานต้องรวบรวมข้อมูลของบริบทที่เปลี่ยนแปลงไป และอาจจะได้ข้อมูลเกี่ยวกับผลที่ไม่ได้คาดหวังจากหุ้นส่วนด้วยก็ได้
ขั้นตอนย่อยที่ 10 แบบบันทึกยุทธศาสตร์
แผนที่ผลลัพธ์มีพื้นฐานการคิดที่ว่าแผนงานต้องเตรียมพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงไปพร้อม ๆ กับภาคีหุ้นส่วน จะต้องทำงานให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วน เพื่อให้แผนมีการติดตามอย่างเป็นระบบ แผนที่ผลลัพธ์จึงนำเสนอเครื่องมือในการติดตามการทำงาน ที่เรียกว่า แบบบันทึกยุทธศาสตร์ (strategy journal) แบบบันทึกยุทธศาสตร์นี้ ใช้บันทึกข้อมูลเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ที่ใช้เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในภาคีหุ้นส่วน ซึ่งจะบันทึกจากการประชุมติดตามการทำงานแต่ละครั้งอย่างต่อเนื่องแม้ว่าจะมีการปรับแต่งเพื่อรวมเอาบางประเด็นที่แผนงานต้องการจะติดตามลงไป แต่โดยทั่วไปแล้วจะให้ความสนใจในการติดตามประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้ คือ (1) การจัดสรรทรัพยากร (inputs) (2) กิจกรรมที่กำลังทำ (3) ประสิทธิผลของการทำงาน (4) ผลผลิตที่ได้ (outputs) และ (5) ความต้องการในการติดตามงานต่อไป (follow up)
หากมีการเก็บรวบรวมข้อมูลเหล่านี้อย่างเป็นระบบและสม่ำเสมอ จะช่วยในการติดตามว่าแผนงานได้ใช้ความพยายามเต็มที่ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ (outcome) แล้วหรือยัง และมีการปรับปรุงการดำเนินงานตามผลการติดตามการทำงานที่ได้เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากการเรียนรู้หรือไม่ และได้ใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการแผนงาน เมื่อมีการเก็บข้อมูลตามแบบบันทึก ยุทธศาสตร์หรือไม่ ไม่ควรถามเพียงว่า เราทำได้ดีแค่ไหน แต่ควรถามว่า เราจะทำให้ดีขึ้นใน 2-3 เดือนข้างหน้านี้ได้อย่างไร
เมื่อใช้ข้อมูลที่ได้จากแบบบันทึกยุทธศาสตร์นี้ ร่วมกับข้อมูลที่ได้จากแบบบันทึกผลลัพธ์ (ขั้นตอนย่อยที่ 9) และแบบบันทึกการดำเนินงาน (ขั้นตอนย่อยที่ 11) แผนงานจะมีชุดข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานและผลลัพธ์ที่ได้จากแผนงาน ซึ่งโดยหลักการแล้ว จะช่วยให้แผนงานสามารถเชื่อมยุทธศาสตร์ที่ใช้เข้ากับความสำเร็จที่เกิดขึ้นกับภาคีหุ้นส่วน ทั้งนี้ต้องตระหนักอยู่เสมอว่าผลสำเร็จที่ปรากฏนั้น ไม่ได้เป็นความสัมพันธ์แบบเป็นเหตุเป็นผลกันโดยตรง (casual) กับการดำเนินงานของแผนงาน การวิเคราะห์ข้อมูลและการตีความข้อมูลจากการติดตามการทำงานนี้ ต้องพิจารณาบริบทของแผนงาน เพื่อให้เข้าใจถึงความสำเร็จและความล้มเหลวดีขึ้น
ขั้นตอนย่อยที่ 11 แบบบันทึกการดำเนินงาน
แบบบันทึกการดำเนินงาน เป็นเครื่องมือในการติดตามการทำงานอย่างหนึ่ง ซึ่งบันทึกข้อมูลว่าแผนงานมีการดำเนินงานอย่างไร เพื่อให้บรรลุภารกิจขององค์กร แบบบันทึกนี้สำหรับใช้บันทึกในการประชุมติดตามการทำงาน ข้อมูลที่บันทึกจะเป็นทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ หรือทั้งสองแบบผสมกัน
หากมีการเก็บรวบรวมข้อมูลเหล่านี้อย่างเป็นระบบและสม่ำเสมอ จะช่วยในการติดตามว่าแผนงานได้ใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ (outcome) แล้วหรือยัง และมีการปรับปรุงการดำเนินงานตามผลการติดตามการทำงานที่ได้เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากการเรียนรู้หรือไม่ และได้ใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการแผนงาน เมื่อมีการเก็บข้อมูลตามแบบบันทึกยุทธศาสตร์หรือไม่ ไม่ควรถามเพียงว่า เราทำได้ดีแค่ไหน แต่ควรถามว่า เราจะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร ด้วย
แบบบันทึกการดำเนินงานนี้ เมื่อใช้ร่วมกันกับข้อมูลที่ได้จากแบบบันทึกผลลัพธ์ ขั้นตอนย่อยที่ 9 และแบบบันทึกยุทธศาสตร์ (ขั้นตอนย่อยที่ 10) แผนงานจะมีชุดข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานและผลลัพธ์ที่ได้รับจากแผนงาน โดยหลักการแล้ว จะช่วยให้แผนงานสามารถเชื่อมยุทธศาสตร์ที่ใช้เข้ากับความสำเร็จที่ได้อย่างเป็นเหตุเป็นผลกัน (แต่ไม่ใช่ความสัมพันธ์แบบเป็น เหตุ และ ผล กันโดยตรง ) การวิเคราะห์ข้อมูลและการตีความข้อมูลจากการติดตามการทำงานนี้ ต้องพิจารณาภายใต้บริบทของแผนงานที่กำลังดำเนินการอยู่ด้วย จึงจะเข้าใจถึงความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้นได้ดีขึ้น
แผนที่ผลลัพธ์ ให้วิธีการในการจัดลำดับความสำคัญของการประเมินผล และการวางแผนการประเมินผล วัตถุประสงค์ของทั้งการติดตามการทำงาน และการประเมินผล คือ การกระตุ้นให้แผนงานมีการจัดการ และมีการตัดสินใจ ที่มีพื้นฐานจากการเก็บข้อมูลอย่างเป็นระบบ มากกว่าการใช้เพียงแค่การรับรู้และข้อสันนิษฐาน (perception and assumption) การใช้แบบบันทึกผลลัพธ์ แบบบันทึกยุทธศาสตร์ และแบบบันทึกการดำเนินงาน เพื่อเป็นเครื่องมือในการติดตามการทำงานนั้น ทำให้แผนงานสามารถเก็บข้อมูลที่มีความครอบคลุมอย่างกว้างขวาง มากกว่าเน้นที่ความลึกของรายละเอียด
การประเมินผลนี้ แผนงานสามารถเลือกเอายุทธศาสตร์ ประเด็น หรือความสัมพันธ์ ที่ต้องการ การศึกษาอย่างลึกซึ้งมาบางประเด็น เพื่อทำการศึกษา เพราะไม่มีเวลาพอที่จะทำการประเมินผลทุกสิ่งทุกอย่าง การจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ต้องการประเมินจึงเป็นสิ่งจำเป็นยิ่ง การสร้างแผนการประเมินผล จะช่วยให้สามารถจัดสรรทรัพยากรได้อย่างเหมาะสม และคำนึงถึงการนำผลการประเมินนั้นไปใช้ประโยชน์ได้เต็มที่ แผนงานจะต้องมีความชัดเจนในการระบุภาคีหุ้นส่วนหรือสิ่งที่ต้องการประเมินในระดับลึก และมั่นใจว่าเขาจะเข้าร่วมในกระบวนการประเมินผล แผนงานไม่จำเป็นต้องทำแผนการประเมินผลสำเร็จในช่วงการสัมมนา แผนที่ผลลัพธ์ อาจสร้างขึ้นมาในตอนไหนก็ได้ เมื่อแผนงานต้องการจะทำการประเมิน
ขั้นตอนย่อยที่ 12 แผนการประเมินผล
แผนการประเมินผลเป็นการบรรยายอย่างสั่น ๆ เกี่ยวกับกระบวนการประเมินผล เช่น คำถามที่จะใช้ และแหล่งของข้อมูล วิธีการประเมินผล ทีมประเมินผล ช่วงเวลา และการคาดการณ์งบประมาณที่ใช้ หากแผนงานต้องการใช้ผู้ประเมินจากภายนอก สิ่งเหล่านี้จะช่วยในการกำหนดข้อตกลงการทำงาน (term of reference) ของการประเมินผล การได้อภิปรายถึงประเด็นต่าง ๆ ของแผนการประเมินผล จะช่วยให้การประเมินผล ให้ผลที่ใช้ได้จริง ไม่ว่าการประเมินผลจะเป็นสิ่งที่ต้องทำหรือไม่ (requirement) แผนงานควรมั่นใจว่ามีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับความต้องการของแผนงาน เพื่อไม่ให้เสียทรัพยากรไปโดยเปล่าประโยชน์
แม้ว่าการประเมินผลอาจจะต้องทำเพื่อให้บรรลุตามข้อตกลงกับองค์กรทุน แต่ผลของการประเมินยังสามารถใช้เพื่อสร้างความรู้ใหม่ ๆ สนับสนุนการเรียนรู้ ตั้งคำถามกับสมมติฐาน วางแผนและกระตุ้นกิจกรรมของแผนงานในอนาคต หรือสร้างความสามารถในการวิเคราะห์ของผู้ที่เกี่ยวข้องกับแผนงาน อย่างไรก็ตามแผนงานจำเป็นต้องวางแผนสำหรับการใช้ประโยชน์จากการประเมินผล เพราะการใช้ประโยชน์นั้นไม่ได้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ
ผู้ใช้ประโยชน์เบื้องต้นจากผลของการประเมินนั้น ต้องเข้าร่วมกับกลุ่มสร้างแผนการประเมินผล การให้ผู้เกี่ยวข้องได้เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการประเมินผลตั้งแต่ขั้นตอนของการวางแผนจะทำให้การดำเนินการในการเก็บข้อมูลให้ความสนใจ หรือมุ่งเน้นไปที่ประเด็นต่าง ๆ ที่สำคัญและยังเป็นการป้องกันการสูญเสียของทรัพยากรทั้งด้านบุคลากรและงบประมาณ ทั้งยังเป็นการกระตุ้นให้เกิดการใช้ประโยชน์จากการประเมินผลนั้นด้วย นอกจากนี้ การให้ผู้ได้ประโยชน์จากการประเมินเข้าร่วม ตั้งแต่ขั้นการเก็บข้อมูล และการวิเคราะห์ผล ถือเป็นการทดสอบความน่าเชื่อถือของข้อค้นพบ และเป็นการเพิ่มความน่าจะเป็นในการนำผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ การใช้ประโยชน์คือ วัตถุประสงค์สูงสุดของการประเมินผล ดังนั้นงานสุดท้ายซึ่งได้กำหนดไว้แล้ว ว่าจะใช้ประโยชน์อะไร ก็ควรที่จะให้ความสนใจ ไม่ว่าแผนงานจะดำเนินการประเมินตัวเอง หรือเป็นแรงกดดันจากภายนอก
แผนการประเมินผล ไม่จำเป็นต้องทำให้เสร็จในช่วงของการทำการอบรมเชิงปฏิบัติการเพื่อทำแผนที่ผลลัพธ์ แต่จะทำเมื่อใดก็ได้ที่ต้องการทำการประเมินผล
การติดตามผลลัพธ์และแผนยุทธศาสตร์และการดำเนินงานขององค์กร
ในขั้นตอนนี้เป็นการพัฒนากรอบการติดตามความก้าวหน้าของภาคีหุ้นส่วน ในการได้มาซึ่งผลลัพธ์และเพื่อติดตามยุทธศาสตร์ของแผนงานในการสนับสนุนให้เกิดผลลัพธ์เหล่านั้น และเป็นการพิจารณาถึงการดำเนินงานขององค์กร โดยที่ลำดับแรกสุด คือ การจัดลำดับความสำคัญของประเด็นที่ติดตามการทำงาน แล้วจึงพัฒนาแบบบันทึกยุทธศาสตร์ และการดำเนินงานขององค์กร
แบบบันทึกผลลัพธ์ ( outcome journal ) ซึ่งจะกล่าวโดยละเอียดในขั้นตอนที่ 9 นั้นใช้เก็บข้อมูลตามผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ของภาคีหุ้นส่วนแบบบันทึกยุทธศาสตร์ ( strategy journal ) ซึ่งจะกล่าวในขั้นตอนย่อยที่ 10 ใช้เก็บข้อมูลเกี่ยวกับบทบาทของแผนงานในการสนับสนุนการทำงานของภาคีหุ้นส่วน ส่วนแบบบันทึกการดำเนินงานขององค์กร ( performance journal ) ซึ่งจะกล่าวในขั้นตอนย่อยที่ 11 ใช้เพื่อเก็บข้อมูลการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งจะช่วยทำให้แผนงานดำเนินไปอย่างสร้างสรรค์ สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมและมีความยั่งยืน
แผนที่ผลลัพธ์จะช่วยออกแบบเครื่องมือการเก็บข้อมูลให้แก่แผนงาน เพื่อใช้ติดตามการทำงานของแผนงาน
แต่การจะได้ประโยชน์อย่างเต็มที่จากการนำแผนที่ผลลัพธ์มาใช้นั้น ขึ้นอยู่กับการนำไปผสมผสาน หรือการบูรณาการเข้ากับการจัดการแผนงาน การเขียนรายงานของแผนงาน และ ซื่อตรงต่อข้อมูลนั้นๆ แผนที่ผลลัพธ์ไม่สามารถแปลความข้อมูลที่เก็บได้เอง การตีความความข้อมูลขึ้นกับเจ้าหน้าที่แผนงานว่าจะพิจารณา ตีความ ข้อมูลที่เก็บได้อย่างไร และจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงหรือปรับเปลี่ยนการดำเนินงานของแผนงานอย่างไรบ้าง
การได้มีโอกาสประเมินตนเองอย่างสม่ำเสมอนี้ ทำให้ทีมทำสามารถสะท้อนและปรับปรุงการทำงานได้ตลอดเวลา เจ้าหน้าที่แผนงานจะต้องถามตนเองอย่างสม่ำเสมอว่า เราจะทำงานให้ดีขึ้นได้อย่างไร เพื่อทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีขึ้น และการได้มีโอกาสพบกันอย่างสม่ำเสมอเพื่อการติดตามการทำงานนี้ ช่วยให้เกิดผลพลอยได้อื่นๆ ตามมาด้วยเช่น การเสริมสร้างความเข้มแข็งของทีมงาน ( team building ) และการตอกย้ำ หรือสร้างพันธะผูกพันที่แผนงาน ( consensus building )
การติดตามกระบวนการทั้ง 3 พร้อมๆกัน
แผนที่ผลลัพธ์ยอมรับว่ากระบวนการพัฒนาเป้นกระบวนการที่มีความสลับซับซ้อน และ เป็นกระบวนการที่คู่ขนานไปด้วยกัน กระบวนการติดตามการทำงานโดยใช้แผนที่ผลลัพธ์นี้ ไม่เพียงการสร้างความเข้าใจในหารเปลี่ยนแปลงของบริบทการพัฒนา แต่ยังติดตามและประเมินยุทธศาสตร์และกิจกรรมของแผนงานด้วย ยิ่งไปกว่านั้น ยังได้ติดตามและประเมินว่า แผนงานมีการดำเนินงานอย่างไรในฐานะที่เป็นองค์กรหน่วยหนึ่ง แผนงานได้มีการเรียนรู้และปรับตัวเองตามเงื่อนไขใหม่ และมีการเปลี่ยนแปลงของภาคีหุ้นส่วนหรือไม่ ดังนั้น การติดตามและประเมินผลโดยใช้เครื่องมือ “แผนที่ผลลัพธ์” นี้จึงเป็นการประเมินแผนงานอย่างเป็นองค์รวมและตั้งอยู่บนพื้นฐานที่ว่าแผนงานไม่เพียงต้องการรู้ถึงผลของการพัฒนาเท่านั้น แต่ยังต้องการรู้ถึงกระบวนการในการทำงานและรู้ถึงความมีประสิทธิผลภายในองค์กรด้วย ทั้งนี้โดยการประมวลเอาความรู้จาก 3 ส่วนของแผนงานคือ
1. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม การกระทำ กิจกรรม และความสัมพันธ์ของคน กลุ่มคน องค์กร ที่แผนงานทำงานด้วย
2. ยุทธศาสตร์ที่ในแผนงาน เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในภาคีหุ้นส่วนของแผนงาน
3. การดำเนินงานของแผนงานในฐานะองค์กร หรือหน่วยการจัดการ
แผนที่ผลลัพธ์รวมเอาการประเมินทั้ง “กระบวนการ” และ “ผลลัพธ์” จึงเหมาะกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนและการหวังผลระยะยาวของการพัฒนา แผนที่ผลลัพธ์ให้ข้อมูลที่ต้องการในการปรับเปลี่ยนตัวแผนงานและภาคีฟุ้นส่วน ทั้งยังก่อให้เกิดการเชื่อมโยงระหว่างแผนงานกับกระบวนการในการเปลี่ยนผ่าน โดยยังยึดมั่นในหลักการที่ว่าแผนงานเป็นเพียงตัวเอื้อ (facilitate) ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ใช่เป็นสาเหตุ ( cause) ของการเปลี่ยนแปลง ในการติดตามการทำงานของแผนงานนี้ แผนที่ผลลัพธ์จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ติดตามว่าองค์ประกอบทั้ง3 ส่วนของแผนงานที่กล่าวมาแล้วข้างต้นมีความสัมพันธ์กันอย่างไร และพิจารณาถึงบริบทของการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้ เพื่อการเรียนรู้ของแผนงาน
แผนการพัฒนาโดยเฉพาะที่เป็นระดับระหว่างประเทศมักมีแนวโน้มที่จะแยก “ตนเอง” ออกจากบริบท หรือระบบที่การเปลี่ยนแปลงการพัฒนาเกิดขึ้น การแยกตัวเองออกจากบริบทของกระบวนการพัฒนา ( เช่น “เรา” เป็นผู้ที่ชวยทำให้ “เขา” ประสบความสำเร็จ ) รวมทั้งการอธิบายความเป็นเหตุเป็นผลของการเปลี่ยนแปลงแบบเส้นตรง ทำให้แผนงานสูญเสียโอกาสในการรับรู้ถึงศักยภาพของตัวแผนงานในฐานะที่เป็น “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” ( change agent ) “แผนที่ผลลัพธ์” กระตุ้นหรือสนับสนุนให้แผนงาน คิดหรือมองว่า ตนเองเป็นส่วน
กระบวนการระบุการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และการออกแบบกรอบการติดตามการทำงานรวมถึงแผนการประเมินผลโดยใช้ แผนที่ผลลัพธ์ จะเน้นการมีส่วนร่วมของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับแผนงานในทุกขั้นตอน ซึ่งรวมถึง ภาคีหุ้นส่วน (Boundary partners) และด้วยกระบวนการมีส่วนร่วมตั้งแต่การออกแบบไปจนถึงการเก็บข้อมูล จะส่งเสริมความรู้สึกของการเป็นเจ้าของแผนงานและส่งเสริมให้มีการนำผลที่ได้ไปใช้ประโยชน์ ปรับปรุงการทำงาน นอกจากนี้ในกระบวนการยังช่วยกระตุ้นจิตสำนึก สร้างพันธะผูกพันต่อแผนงาน และการส่งเสริมความเข้มแข็งให้แก่คนทำงานในแผนงานด้วย
การพิจารณาแผนงานพัฒนา โดยการแยก กระบวนการ ออกจาก ผลที่ได้จากแผนงานนั้นเป็นสิ่งผิดพลาด เพราะหมายถึงว่า องค์กรเห็นว่า ผลที่ได้นั้นเป็นผลงานของแผนงานโดยตรง ซึ่งเป็นความเข้าใจที่ไม่ถูกต้องนัก เนื่องจากผลเหล่านั้นไม่ได้เกิดโดยตรงจากแผนงานใดเพียงแผนงานเดียว แต่ถ้าเราให้ความสำคัญที่จะติดตามและประเมินผล การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับภาคีหุ้นส่วน ก็จะทำให้ได้เสียงสะท้อนที่มีประโยชน์เกี่ยวกับการปฏิบัติงานของแผนงาน และผลที่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของแผนงาน
พื้นฐานการคิดในเรื่องนี้ก็คือ ทรัพยากรที่ใช้ในการติดตามและประเมินผลนั้นมีจำกัด จึงควรใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยใช้ในการศึกษาเพื่อทำความเข้าใจอิทธิพลจากการดำเนินงานของแผนงาน ซึ่งจะช่วยในการปรับปรุงการปฏิบัติงานของแผนงาน นอกจากนี้ การมีระบบที่สามารถเก็บข้อมูลที่เชื่อถือได้ในเรื่องของการปฏิบัติงานของแผนงานและผลลัพธ์ จะช่วยให้แผนงานได้รับความน่าเชื่อถือจากแหล่งทุน
การประเมินผลแบบเดิมนั้นใช้การเก็บข้อมูลจากกิจกรรมจำนวนหนึ่ง ส่วน แผนที่ผลลัพธ์ให้วิธีการในการกำหนดภาพรวมของเป้าประสงค์และยุทธศาสตร์ของแผนงาน เพื่อติดตามว่าแผนงานมีส่วนทำให้เกิดผลต่าง ๆ ได้อย่างไร แผนที่ผลลัพธ์ ให้ระบบที่ต่อเนื่องในการคิดแบบภาพรวมและคิดในเชิงยุทธศาสตร์ เพื่อดำเนินงานไปสู่จุดมุ่งหมายของแผนงาน และยังเป็นเครื่องมือในการบันทึกการดำเนินงานของแผนงานด้วย โดยการติดตามการทำงานใน 3 ส่วนคือ (1) การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของภาคีหุ้นส่วนของแผนงาน (2) ยุทธศาสตร์ของแผนงาน และ (3) แนวทางการทำงานในฐานะองค์กรหน่วยหนึ่ง
บทความ
